零售门店线上化浪潮中“线下如何逆袭线上”

每年年底，见实都会邀约业内资深品牌、服务商、操盘手代表深聊私域观察和趋势，对这一年的变化乃至未来将发生的趋势做梳理，给到从业者以参考和借鉴。

基于这个系列，近日见实与233品牌私域CEO ROY进行了一次连麦对谈，ROY提出“私域核心价值在于中长期，即实现线下向线上逆袭的过程;短期则是解决基本的门店业绩问题”。

所谓“线下逆袭线上”是基于线上电商对线下零售行业的冲击现状的逆向思考，线上履约效率要远远高于大部分线下零售行业，近年线上蚕食线下的情况在不断发生，而私域的发展与门店本身价值的叠加也在促成了线上线下的互相冲击，给了线下逆袭线上的机会。

私域这几年，零售业态正在发生着巨大变化，线下门店线上化运营是最典型的变化之一，有超过千万家企业通过企业微信布局私域，另据腾讯讲师分享的一组数据显示商超百货、日化美妆、服装、奢侈品、银行等行业的私域覆盖率已超过90%。

233品牌私域是一家深耕在零售行业，为零售客户提供私域整合解决方案的代运营服务商，他们所服务的商超品牌奥乐齐当前私域营收占比已超过49%。

此外，233品牌私域接触到的品牌每年在私域上实际花费成本基本以50%-60%的增幅在变化，ROY表示233品牌私域将持续专注零售业的私域运营服务，并已经跑出了三套典型的私域解决方案，本次对谈亦有涉及。

现在，请随对话回到深聊现场，如下，enjoy:

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门店线上化浪潮是必然

ROY:从品牌来说，最早做私域的是一些新兴品牌，他们在原有市场上获取流量比较困难或者成本比较高，转向在私域做尝试。但近一年随着各方面大环境及疫情的影响，推动越来越多头部品牌把线上线下的生意都拉到私域里来，并持续做投入。233接触到的品牌每年在私域上实际花费成本基本以50%-60%的增幅变化。

另一方面，233一开始接触的更多是品牌数字化部门，现在更多是一些会员运营部门，甚至线下零售核心业务团队也开始融入进来了。

ROY:私域营收比例受生意模与私域当前的匹配程度影响较大。比如商超类企业，尤其是本地化与社区紧密相关联的商超，并不依赖于传统的投放流量变现模式，它们的生意模式就是构筑在身边3公里到5公里范围内的社区居民，为他们提供优质的商品服务，然后获得回报，这是生意的本质上的区别。

这类企业生意模式本身就是社区生意，或者说就是私域生意。它的获客，触达都是在周边的范围内进行。那私域对它来讲在整个战略当中就很重要，营收占比越来越高。

233现在服务的美妆、商超、服饰等行业，都是跟线下或者周边流量有关联的行业，无论从获客、服务各方面要求都相对比较容易在私域里形成好的转化。

当然，其他形态的品牌从某一个维度去看也会有很高的私域价值，233在运营中会更关注动态数据，比如某波活动私域营收占门店的百分比，这些也具有可观的价值，233服务的某品牌在门店活动中私域带来的转化可以到30%左右。

ROY:是，背后有两个原因。首先是疫情的影响，造成了用户心理习惯上的一些变化，开始更多在线上购物。

更重要的是，线上电商对零售行业的冲击，其履约效率要远远高于大部分线下实体零售行业。线上蚕食线下的情况在不断发生，甚至有些百亿规模的品牌线上生意规模已超过线下生意，这对于线下来讲确实是很大的挑战。

另一方面，对于线下门店来说，客人只要来过，理论上就可以跟品牌建立连接，沉淀到私域。门店本身有它的价值，很多消费者需要体验，需要感受氛围，这些还是会在线下场景发生。

所以，这也促成了线上线下的互相冲击，给了线下逆袭线上的机会，疫情又给这件事添了一把火让私域的价值更好地展现。

那么，门店需要在补足自己线上能力的同时也要坚守好线下，构成融合的大背景，这也是业内一直在强调的私域2.0三个打通中之一的“线上线下打通”。

ROY:说到挑战，处处是挑战。但最大的挑战还是人员，门店有很多店员和导购，在这股浪潮下被赶鸭子上架开始了线上化运营，但实际上大部分人是缺乏基本的用户运营能力，以及动力去承担这个挑战的。而零售品牌总部有这样的人员有能力或者动力去面对，但人员有限没法独立运营。

因此，门店线上化运营应该是合力的事情，门店和中央需要发挥各自的优点。从营销、互动角度来看，中央可以做内容产出，门店做执行，相当于一个前端一个后端，效率会更高，也更有利益于面对人员上的挑战。

02

线下逆袭线上是新零售的未来

ROY:门店线上化运营，其实就是构建门店的私域流量池，私域最重要的运营核心是要回答好两个问题，一是用户为什么而来，二是用户为什么而留。影响这两个核心的因素有很多，人员、架构、机制、目标设定、数据等等。

用户为什么而来?

最简单的有福利他就来，另外还有跟导购关系好，或者朋友推荐等也会来。当然，福利怎么给也很重要，当不能直接给到很大的福利时，就需要配合机制规则来执行给到最需要的消费者。

用户为什么要留，里面的问题就更多了。

以社群为例，涉及每天在私域里通过什么样的方式接触消费者，提供什么样独特的服务或者是福利、荣誉等。当然，对于人性的运营更重要。

233在运营一些商超品牌时发现留在里边已经一年半甚至更多时间的消费者，留下来不是为了看广告，而是通过社群机制氛围与陌生人形成了朋友关系，真的是为了这些人而留。这当然是更高阶的做法，不是每个品牌每个品类都适合。

总结一下，留住客人最重要的是有好的氛围，好的社交关系。其次可以给他福利或者给他很好的服务。

ROY:如上所述，私域是门店线上化中最核心的一环-流量池，也是和线下门店最大的不同点。

同时，这并不是简单地把门店服务或者体验搬到线上来，而是通过私域形成门店自主的、可重复利用、可随时触达的流量闭环。

ROY:流量的持续供给首先要谈到线下的挖掘，在233服务的很多头部客户中，对于同等级的线上和线下流量入口，无论从数量、可持续性、质量等方面线下都体现了更高的性价比，这与线上流量平台化集中化有一定关系。

很多人认为现在线下门店没有流量了，但实际上是一个怎么挖掘的问题。

门店里面没有了，门店外面有吗?

比如美妆门店没有流量，但商场有流量，那没有人来那你就可以走出去，在商场内设置派样机就是很好的做法。

此外，还需要合适的激励体系，店员或者导购是流量的第一触点，如何用一套合适的流量招募激励体系是重中之重。

线下是一个宝库，重要的是这个宝藏怎么挖掘，怎样提高效率。

ROY:“T+”的时间机制是比较通用的解决方案，根据用户进入私域的时间周期来定制运营机制，233其实也在做这部分，但不同的行业不同的品牌会有细微的差别。

233运营私域有个很重要的部分，是跟消费者产生大量互动，可游戏可调研可分享，在互动背后会产生很多事件，比如领了个券，谈到了一个话题，这些事件的都会影响后面一系列整个旅程的管理。

不同点在于用户先做一件事情，然后再据此进行一系列的运营动作。233内部把这套方法叫EAAP，基于用户整个营销自动化的解决方案，测试下来比普通的基于用户 “T+”效率要高20%左右。

ROY:短期来看是解决门店业绩的问题，进入门店的消费者被圈进来，有一些方法再去转化它，触达它，那这个是业绩问题;中长期来看是线下向线上逆袭的过程，因为线上确实已经蚕食了很多线下流量，那线下怎么去做好门店的线上化的运营，也是核心需要解决的问题。

ROY:逆袭是一种看待消费者和品牌之间的关系，在于真正抓住消费者的痛点。这里关键的一环就是导购，当前线上电商多为货架模式，咨询服务是自动客服承接。而当线下门店转线上时依赖的是真人导购，不管是叫BA，还是EBA，她们会更加的专业。

我们还观察到消费者在做很多商品抉择的时候，需要有人一对一地去服务，这种情况不光指美妆、服饰行业，甚至很多商超行业，虽然产品不贵，但是消费就喜欢跟你聊一下，在线下聊一下，在线上聊一下才去买。

所以，逆袭不一定只是GMV，更多会体现在用户的体验，用户关系维护上。为用户带来的体验、与用户的关系才是未来零售业的本质。

03

专注零售业的私域运营服务

ROY:其实不同行业差异很大。如果要找出一个共同点，则是很好地解决了门店私域的合力运营问题，既发挥了门店因地制宜的特色服务，又把中央化的内容活动能力全面得到体现。如，咖啡茶饮领域星巴克、喜茶、奈雪，商超领域奥乐齐、麦德龙、山姆，美妆领域娇韵诗、雅诗兰黛等等。

ROY:对，这种总部门店合力运营的双打方式更适合直营为主的品牌。233服务的客户基本上都是直营模式。

ROY:零售品牌内部组织架构和人员绩效考核变化最大，对于门店的店员/导购的工作职责有了很大的变化，要求更多，需要有更合理的考评机制，对品牌中心需要有独立的私域部门去帮助门店实现线上化运营。

平台更需要在产品层面去满足这股浪潮所诞生的新需求，原来的运营的模式，很多的思路还是线上电商的思路，并不适合门店，比如如何形成真正的私域交易闭环。

作为服务商来说未来可能更多的会诞生专注在零售行业的服务商，对行业痛点有更深入的理解，并能够形成与之对应的内容能力、产品能力、运营能力，并提出解决方案。

ROY:最大的迭代是私域行业会越来越细分，可能一类服务商只能做一类客户，要深入客户的痛点去寻找机会。这也是233一直在坚持的专注零售业的私域运营服务，深入每个客户的业务现场，提出解决方案。

私域不变的是前面说的解决用户为什么而来和用户为什么而留的问题，一直在改变的是解题方法、手段、策略、工具。一句老话来形容:“道阻且长，行则将至;行而不辍未来可期”。

ROY:不同的公司追求不同。

233做事的方法希望更深入地帮优质客户去提出个性化的解决方案。即便同是美妆行业，不同品牌之间模式差异也非常大，只用一套方案去打这些客户很难。所以我们追求的是服务的品质，以及自己的营收增长。

并没有谁对谁错，只是选择不同。

ROY:目前有两三套方案，是针对不同客户不同阶段的不同诉求定制的，但是它确实是有很多经验可复用。

第一套是刚才聊的比较多的中央和门店的双打模式，讲究怎么合力去做好这件事情，适合美妆等以重导购运营的行业和品牌，这是由行业特性决定的，即线下渠道货品分布、结算方式是由业主决定的，而线下导购也缺乏一定的能力和动力去做用户运营，只有结合中央和门店各自的擅长点，才能加速门店线上化的进程和效果。

第二套是全渠道运营，把所有渠道流量放在一起。可以说适合所有具有线上线下一盘棋思维的零售企业，我们看到的是这一类基本上是“总裁工程”，需要从最高层高瞻远瞩的解决很多实际利益问题。但是从长远来看全渠道才能真正做到“以全局视角解决全局流量问题” 和 “以用户视角提供用户流向选择”

第三套是全域合伙人的方案，特别适合商超行业，这是由商超行业的物理特性决定的，传统的媒体购买流量变现并不适合商超行业，而周边的社区又有很多自带流量和自带内容的KOC，所以重点结合社区和社群的 KOC 意见领袖，挖掘他们的长尾价值是运营合伙人模式的核心重点。

ROY:内容聊起来会很宽泛。如果落到每天看到的，可能是一篇文案或者一张图。这些恰好也是233的基因，我们对内容天然会有质量要求。内容也可延伸到互动体系玩法，那这些需要不管是技术还是整个行业经验、整合的能力也好都需要去做。

更重要的是内容能力要建立在对于品牌的个性化理解之上。

品牌的私域代表着品牌的形象。

这里也会谈到对于内容的要求，以前可能做一个活动是一个月规划、一个月制作、一个月上线，用三个月完成;后来有公众号，有微博的时候，可能是一周推一篇，一个月四次。

但在私域里，内容的能力要求会变成一小时推多少，一天推多少篇，频率非常高，内容的制作能力要求也非常高，如果没有一套好的机制很难去做好这个事情。

所以，内容不光是专业性的要求，也是整个机制运营的要求。

ROY:学习能力和归纳总结能力很重要。内容永远你没办法保证持续不断的高品质，但能保证的是学习能力。这也是最底层的能力，持续的动力。